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对不少快消品牌而言，或许都有这样的疑惑，毕竟对于在快消行业的品牌来说，都是通过渠道或者商超给用户提供商品和服务。但随着新零售概念的崛起，不少快消品牌纷纷入局新零售布局私域运营。
到底，快消品牌做私域有没有价值？如果有，应该如何发力？
11月27日，有赞以“遇见引领者”为主题，让“新零售”话题在临近年底又被推向新一波的高潮。
与以往不同，过去谈及新零售的主体，似乎更多是在零售端，无论是线下零售实体，还是互联网下的线上零售平台。而今天谈的是新环境下品牌商家的新零售，如果更准确一点说，是各行业下企业的新零售转型。
在大会上，有赞新零售首次披露了独立业务后的成绩单：目前为止，已经有超过6.3万家门店使用了有赞的产品，在2021前三季度，连锁门店商家的交易额超过百亿。
背后的数据以及增长，足以可见各行业对新零售的重视程度，以及实践后所带来业务增长的价值。正如有赞CEO白鸦在会上所说，“如今社交电商私域经济、新零售已经不止于有赞和有赞商家们的重点方向，也成为了整个行业的关注点”。
「新经销」作为行业观察者，聚焦快消领域，我们也能明显感受，相比过往，当下各个快消企业们对新零售实践的关注程度已然有了很大的转变。
借用有赞COO兼联席总裁浣昉一句话，“企业对于新零售的态度，正在从“要不要做”向“如何做？怎么做？”的转变。
关于开篇的问题，快消行业到底要不要布局私域，答案其实已经有了。
所以本篇重点来谈谈在快消领域内的新零售私域转型实践，同时，也结合有赞对快消领域的赋能引领案例，谈谈新零售私域实践的破局点。
快消行业下的新零售私域困局
在快消领域，一谈到私域，常常面临一个硬伤：一瓶饮料、一瓶牛奶、一包薯片、一盒纸巾等等，虽然高频刚需，但因其货值低且是冲动性消费，海量消费者“来无影去无踪”，私域运营往往是找不到抓手。
到底是销售增量阵地？还是品牌传播阵地？还是需求洞察阵地？抑或，数字化转型阵地？弄不明白。
正是目标不清晰，导致虽然做了新零售私域的实践探索，投入了少则百万，多则千万，结果最后是无疾而终，这是第一种困局。
第二种困局是组织，即使清晰地界定了私域的方向和目标，但相较于过往的传统组织体系难以有效承接和融合，甚至会产生直接性的冲突，尤其凸显的是传统市场销量与新零售销量的矛盾。
另外，半途而废的另一个原因是缺乏耐心。新零售私域的经营绝非像过去经销商的布局，零售门店的覆盖那么简单，需要长期以往直接C端用户的沉淀和积累。因为长期长，而被中途叫停，类似在企业中也时有发生。
第三种困局是策略路径。当有了目标、有了组织，下一步的困难便是实施策略的路径。这也容易成为不少快消企业在实践时的掣肘。为什么？
核心原因是变化太快了。新技术、新需求的快速迭代，以及更为直接地各类平台玩法规则的变化，不是以年为单位，而是以月、以周为单位的变化。瞬息万变中，让身处于企业的实践者们心力交瘁。
这是当下快消企业在实践新零售私域下的三类主要的困局。面对这些困局，如何有效规避或解决？
清晰目标，一把手工程，工具选择
首先谈目标的困局，坦率来说，每个企业对新零售私域的探索其目标都是不一样的。有的是为了直接生意增量；有的是为了消费需求洞察，做新品的测试和迭代；有的是为了优化现有的渠道链路，降本增效，等等。
比如恒安集团与有赞新零售的合作，目标是推动恒安经销商的数字化转型，搭建起一个“总部—区域—经销商”三级架构的渠道体系，实现从生产端到消费者的有效触达，以及从消费端到生产端的敏捷反馈。
类似纸品这样的快消品类，绝大多数情况很难直接触达用户，而是要通过各地的经销商群体，再通过他们覆盖各个街道的小店，最后才能触达到消费者。
因此，面对这样的层级结构，有赞新零售采用这样的三级架构，帮助恒安集团提升渠道链路的效率。同时，让全国各地的经销商有自己的小程序商城，赋能经销商，运营终端门店，最终实现消费者的链接。
像恒安集团这样的三级架构，在快消行业内非常普遍，没有自有直营的门店，更多的时候是要通过多个渠道角色，实现整体的数字化转型，以达到降本增效的目标。
再如，新希望白帝乳业使用「有赞企业微信助手」，仅半年时间，企业微信好友数增长 790% ，线上商城销售额增长 8 倍，从 100 万，猛增至 900 万，实现鲜奶订购生意的增量；泸州老窖与有赞新零售的合作，通过布局私域，向新零售转型，通过有赞“抽奖拼团”工具成功裂变6000位新用户，在获得生意增量的同时实现老品牌的新活力。
不同细分品类，不同规模当量，不同经营模式的快消企业，在新零售私域上要实现的目标都是不一样的。既然目标不一样，就换个维度思考。
当下对企业而言，大的业务痛点是什么？是效率问题，是成本问题，推新问题，还是增量问题。先思考界定自身的关键问题点，再结合新零售私域的课题，思考如何突破。
以关键问题为出发点，而非以新零售趋势为出发点，相对更加容易清晰自己的目标。
第二，组织问题。关于这一点，在有赞生态大会现场的圆桌对话环节里，为我们提供了很好的解题思考。关于组织问题，农夫山泉芝麻店事业部总经理张伟和新希望双峰总经理闫艳荣都不约而同地说到了“新零售是一把手工程”。
面对新老业务的冲突问题，两位也给出类似的解决思路。
张伟说道”融合老业务，再把老业务带出新观念，接受并推进。千万不能直接对抗”。闫艳荣给出的建议是，即使业务不同但目标要一致。当两个部门有了共同目标时，相对冲突便会减少。
当有了一把手工程，共同的目标后，两位在组织能力建设上认为，要以不断迭代的KPI考核为抓手，高频调整，比如新希望白帝乳业的做法是业绩双算，避免部门内卷。
再如，农夫山泉的做法是虽然对于事业部重点倾向于GMV和活跃用户数，但这不是一尘不变的。三个月一调整，而不是做年度的，完全固定的考核。基于细分目标的实现，不断调整方向，提升相应的能力。
再具体到一线员工的落地执行，有赞企业微信助手还特别推出两大功能：一键发布朋友圈、群画像，通过简化运营执行的流程，和三大数据维度分析洞察，助力商家运营提效。
第三，策略路径问题。在这里不得不提到，刘润老师在问新希望白帝关于私域运营的两点感悟：组织保障和工具选择。
组织保障上面说过不再提了。关于工具选择，高效的工具是策略路径实施的关键。新希望白帝提到，在合作前，新希望白帝各个平台是数据不互通，像摸着石头过河。
但和有赞新零售合作后，有赞企微解决了用户交易可视化的关键问题，实现消费行为数据实时互通，根据每个客户的状态可以针对性分析和采取即时措施。
有赞新零售以全域营销、导购分销、会员运营为三大增长引擎，通过企微助手、导购助手、有赞CRM为快消行业赋能。
而这三个方面，能够有效地解决快消行业过往的渠道链路不通畅、数据孤岛，渠道利益驱动不够，目标用户重复投资浪费等问题。
市场太快了，快消行业需要“引路人”
其实刚刚谈到的目标、组织、策略问题，事实上，在任何一个新事物、新环境、新市场下都会出现。
在快消领域，对新零售行业的关注和实践，才短短几年时间。因此，面对新零售转型时，出现各种目标、组织、策略的问题，也是理所当然。
面对这些问题，除了企业要有清醒地认知和判断之外，也希望企业适当地走出去，站在更高的维度，站在行业的视角看一看。同时，借鉴优秀的品牌案例，给自己带来启发和思考。
有赞新零售虽然2021年5月才独立，但从2017年有赞便开始协助企业做私域的搭建和运营，4年的时间，有赞新零售沉淀了大量的案例和相应的方法论。正因如此，农夫山泉、恒安集团和新希望乳业集团等品牌才会选择和有赞新零售合作。
据悉，有赞新零售已经陆续发布了针对各行业在转型时更精准和细致的指标和方法论，同时针对新零售领域的人才缺失问题，有赞还推出了《私域经济进化营》等课程，帮助企业和品牌培养新零售人才。
严格意义上说，作为新零售的实践者和引领者，有赞新零售所提供的服务，不仅仅是一个个工具和对应的方法技巧，而是基于行业诸多的实践形成的整套运营方法论，和企业在新零售转型方向上深度陪跑。
分享标题：快消品牌的新零售私域困局-创新互联
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