针对sap系统的盘点机的简单介绍

sap仓库管理使用教程

sap仓库管理使用教程：

创新互联是一家专注于网站设计制作、成都做网站与策划设计,咸丰网站建设哪家好?创新互联做网站,专注于网站建设十余年,网设计领域的专业建站公司;建站业务涵盖:咸丰等地区。咸丰做网站价格咨询:13518219792

1、部署好环境，在网页上打开仓库管理系统界面；

2、录入事先准备的基础数据，包括仓库、库位、供应商、员工、商品名称、类别、数量等数据；

3、连接条码打印机，在系统上选择商品进行批量条码打印，打印出的标签贴到对应的商品上；

4、贴完标签后，采用PDA设备对商品进行扫描，完成日常入库、出库、盘点、拣货、调拨、补货作业；

5、可在PDA上查看作业完成情况，同时系统具有严谨的仓库流程，若出现操作失误，将自定锁定下一步；

6、日常作业完成后，数据自动采集上传，可在系统后台中查看情况，同时可生成相关的报表；

7、管理者通过相关的报表，实时了解仓库运营情况，做到决策合理性；

8、可与SAP系统等无缝集成，数据可实时同步到SAP系统中，并生成对应的凭据。

仓库管理系统优势

1、快速作业，高效管理。

结合PDA＋条码技术，可实现日常仓库作业的扫描完成，且保证准确率，减轻了员工的压力。

2、无纸化作业，节省成本。

只需在系统中创建盘点任务，审核完成后在PDA上选择查看，然后前往指定地点进行扫描盘点，盘点完成后可直接在后台中查看盘点情况，并生成对应的盘盈盘亏报表。整个流程都是电子化操作，无需纸张，节省成本。

sap系统中，库存盘点是在哪个组织单元进行的

盘点管理流程目 录第一单元 前 言 第二单元 概 述 第三单元 盘点作业流程 第四单元 盘点的组织及制度确立 第五单元 盘点配置图及其表格 第六单元 盘点前的准备 第七单元 盘点的具体操作 第八单元 盘点结果的分析和处理第一单元 前言 一、 适用范围 本手册供参加盘点员工和管理人员学习使用，并作为公司盘点系统的参考指南。 二、目的 本手册作为盘点的标准作业程序，全面介绍盘点系统、要求及流程，旨在提高盘点的精确度，增进工作效率。 三、益处 使用本手册可提供以下主要益处： 1． 更短的培训时间 2． 更高的工作效率 3． 统一的专业术语，便于沟通 4． 对于盘点系统的更好理解和实用操作 5． 了解盘点在商业体系中的重要性 第二单元 概述一、什么是盘点 所谓盘点就是定期或不定期地对超市内的商品进行全部或部分的清点，以确实掌握该期间内的经营业绩，并因此加以改善，加强管理。 二、为什么盘点 对琳琅满目的商品，对摩肩接踵的顾客，员工忙里忙外，无非是令顾客满意、企业兴旺昌盛。然而，要知道是盈是亏，光靠每天的报表，每天的业绩，是无法准确知道的，目前的唯一办法就是盘点，且通过盘点可以达到： 1． 确切掌握库存量 2． 掌握损耗并加以改善 3． 加强管理，防微杜渐 三、盘点要达成的目的 每次盘点皆需投入大量的人力、物力和时间，同时也带来一些负面影响，但它却是一种非常重要的工作，因为它能达到下列目的： 1． 了解商店在一定阶段的盈亏状况 2． 了解目前商品的存放位置，缺货状况 3． 了解商店的存货水平，积压商品的状况及商品的周转状况 4． 发掘并清除滞销品、临近过期商品，整理环境、清除死角 5． 根据盘点情况，可加强管理，同时遏阻不轨行为 第三单元 盘点作业流程一、 流程图 盘点作业流程规划的缜密与否，直接关系到盘点结果的真实性重大差异 是 否 二、作业流程管理 1． 盘点制度由商业公司统一制定。包括：盘点方法、盘点周期、帐务处理、差异处理及奖惩规定； 2． 组织落实 包括：全部盘点的组织落实和部分盘点的组织落实、区域划分； 3． 盘点作业要划分区域，落实到人； 4． 盘点前准备：主要有人员组织、工具、通告、商品和环境整理、工作分配与盘前培训、各种资料整理； 5． 盘点作业：主要有资料整理与分析、库存调整、差异处理、奖惩实施。第四单元 盘点的组织及制度确立一、 盘点制度的确立 盘点方法列表如下： 实物和账面 区域 时间段 周期 实物 账面 全面 盘点 区域 盘点 营业中 营业后 定期 不定期定义 实际清点存货数量的方法 以书面记录或电脑记录进出账的流动状况而得到期末存货余额或估算成本 将超市内所有存货区域进行盘点 以类分区，依序盘点一定区域，如此周而复始 盘点时超市仍对外营业 超市在关门后盘点 每次盘点间隔期一致的盘点 盘点间隔期不一致的盘点实用范围及时间间隔 超市实物盘点 由电脑部和财务部进行 一年二次 周期性 库存区盘点 销售区域盘点 全面盘点 家电、精品等，或突发事件、人事变动、经营异常等说明： 1． 由于零售行业自身的特点，我们采用相应交叉的盘点方法进行盘点。 2． 如遇特殊情况，如门店的人事变动、意外事件发生（如水灾、火灾）、经营异常等，必须另行组织盘点，至于全盘或区域盘点，则视情况而定。二、 账务处理 由财务部制定执行三、差异处理 盘点可能出现重大差异。所谓重大差异即指：盘损率大幅超过同行业标准或公司目标，以及毛利率远低于同行业标准或公司目标。 1．盘损率是实际盘点库存与电脑理论库存的差异。 一般而言盘损的原因有下列几种： （1） 错盘、漏盘 （2） 计算错误 （3） 偷窃 （4） 收货错误，或空收货，结果帐多物少 （5） 报废商品未进行库存更正 （6） 对一些清货商品，未计算降价损失 （7） 生鲜品失重等处理不当 （8） 商品变价未登记和任意变价 2．若发生重大差异时，应立即采取下列措施： （1） 重新确认盘点区域，看是否漏盘； （2） 检查收货，有无大量异常进货，并且未录入电脑； （3） 检查有无大量异常退货，并且未录入电脑； （4） 检查库存更正及清货变价表； （5） 重新计算； 3． 商品盘损的多少，代表着管理人员的管理水平及责任感。只要结果在合理的范围内，均视为正常。同时有必要奖优惩差，降低损耗。参照行业标准的低成本损耗及责任落实到人的经营理念，公司目前规定的超市盘点损耗标准为： (1). 门店盘损率应控制在销售总金额的4‰-6‰。 (2). 在6‰-8‰之间应视为低于标准水平，必须由经理负责寻找原因，提出整改措施。 (3). 在8‰以上为不正常，须追寻有关经营人员及员工的责任，并给予处罚。 (4). 开店初期二个月的第一次盘点允许有较高的损耗率。 4． 盘点的组织 盘点作业人员组织，一般由各店自己负责落实，若为全面盘点，应由公司营运部、电脑部、财务部、采购部在各门店进行盘点时分头指导和监督盘点，并由营运副总统筹安排。由各部门经理负责并具体落实到各部门和人。盘点作业是超市人员投入最多的作业，所以要求全员参加盘点。一般是每个部门为一个小组。 全面盘点组织构架图（如下图） 若为区域盘点，则由楼面各部门，根据盘点计划自己组织落实，同时由ALC配合操作第五单元 盘点配置及其表格一、盘点配置说明 开业初的全店配置图可做盘点配置图之用。一般而言，盘点配置图上除包括卖场的冷冻柜、冷藏柜、货架、大陈列区之外，，还应包括后场的仓库区、冷库等，只要是商品储存、陈列之处均要标明。 为便于掌握整体态势及规划，盘点图必须将通道及陈列架标示编号，并将此编号做成贴纸，粘贴于陈列架右上角，这样既可周详地分配责任区域，盘点者又可明了自己的工作范围。同时，也可在此图上掌握全局，合理调配，互相援助.。 盘点用表格（附后）1． 盘点表 2． 盘点责任区分配表（小组用） 3． 小组盘点安排计划表 4． 支援盘点人员安排计划表 5． 盘点培训计划表附1：填写说明： 1． 按部门填写 2． 设定编号 3． 清点日期，按年、月、日各两位填写 4． 商品条码 5． 电脑确认的商品名称 6． 按售卖单位清点的数量 7． 清点人签字 ※ 注：此表共三种，第一种黑色线（初点）、第二种蓝色线（复点）、 第三种红色线（抽点）附2：盘点责任区分配表（小组用） 部门 日期 姓名 盘点类别 区域编号 盘点单编号 备注 起 迄 张数填表人： 批准人：附3：组盘点安排计划表所属部门： 主管姓名： 日期 员工 姓名 职位 盘点时间安排 盘点内容 参加盘点步骤 加班 时数 初点 复点 抽点部门经理：附4： 盘点培训计划表 日期 部门 组 别 本部门 参加培训人员 其它部门 培训人员 培训 时间 指导 人员 生 鲜 熟食食 品 粮油、 罐头 干货 日配 烟酒 饮料 冲调 饮品 糖果 饼干非食品 电器 日化 家纺家居 精品 合计制表 批准 营运副总第六单元 盘点前的准备自古兵家 “不打无准备之仗”，事前准备愈周密愈详细，盘点工作进展就能愈顺利，盘点结果就会愈准确。一、 人的安排 1．原则上，盘点当日，应停止任何休假，特别是全面盘点至少应于两周前安排妥当，包括加班、延长时间等，应由超市各部门写出《××组盘点安排计划表》（见前表3），并呈报营运副总批准。 2．责任区落实到人，明确范围，二、 告知 1． 通知顾客 若营业中盘点而影响顾客购物则通过广播形式告知顾客，以取得谅解：“尊敬的顾客朋友，您好，我们的盘点给您购物造成了不便，请您谅解，顺祝您购物愉快！” 若停业盘点则应提前三天，以广播方式及公告方式，通知顾客，避免顾客徒劳往返，公告形式 2、通知厂商 盘点前，由采购员在订货时注明，或以电话告知，或发函通知，避免厂商于盘点时段送货，并在收货处提前一个星期贴出通知。 三、盘点前培训 1、 盘点前两个星期内进行盘点模拟培训，讲解注意事项，务使失误降至最低 2、 模拟培训，按实际盘点步骤进行讲解，具体由营运副总及超市经理安排实施，并由ALC填写《盘点培训计划表》（见前4），呈营运副总批准 3、 盘点人员进行逐一操作演习 4、 各部门主管须进行标准操作示范 5、 盘点工具 盘点表（一式三联黑、兰、红），小张自粘贴纸，红蓝圆珠笔等四、工作分配 初点工作由指定员工实施，抽点、复点工作由部门主管或财务人员来执行。五、商品整理，环境整理 实际盘点前两天对商品进行整理，使盘点工作更有序、有效，及早清除不良商品，其整理的重点是： 1、 检查货架或冷冻、冷藏价格卡是否与商品陈列位置一致，不一致时，要将其调整一致或更换新卡； 2、 将商品陈列整齐，以利于清点数量，象陈列端头、陈列架、附壁陈列架、随机陈列架、堆头等； 3、 清除坏品、退货商品，该报废的报废，该退货的退到收货区，包装破损商品要及时处理； 4、 清除卖场及作业场死角，检查收货区是否有滞留商品； 5、 将各项设备、备用品、工具存放整齐； 6、 库存商品的整理要注意两点：一是把小箱子放在大箱前；二是避免商品数量不足整箱的当作整箱计算； 7、 盘点前最后整理： 一般在盘点前两小时，对商品进行最后整理，主要是陈列架上的商品。顺序绝对不能改变，否则盘点时会对不上号。 六、资料单据整理 为避免出现虚假现象，有关盘点的资料要整理: 1、 联营式自营商品的单据整理； 2、 报废品单据汇总； 3、 赠品单据汇总； 4、 改包装单位的商品单据汇总； 5、 收货资料的汇总 注意事项 1、 盘点前各主管须核查前三日的退货情况，看是否录入电脑； 2、 主管核对报废商品是否及时进行库存更正；检查破包商品是否整理 3、 销售区域的盘点必须在当天营业结束后进行； 4、 电脑部必须在营业结束以后，开始盘点以作库存锁库； 5、 收货部门在盘点当日19：00（可依实际情况而定），必须停止所有数据资料的录入； 6、 未录入的商品，必须贴上“未录入不需盘点”的标记。 第七单元 盘点的具体操作一、 盘点作业流程图是 差 异否是 差异否差异二、盘点的规定 1．初点规定 (1). 先点仓库（库存区）、冷冻库、冷藏库，再点卖场 (2). 盘点货架或冷冻柜、冷藏柜时，依序由左而右，由上而下 如图示：(3). 每一货架或冷冻柜、冷藏柜均视为独立单位，使用单独的盘点表。若盘点表不足，则继续使用下一张。初点盘点表为黑色； (4). 盘点单上的数字填写要清楚，不可潦草让人混淆； (5). 数字写错，要涂改彻底； (6). 清点时，一定要按最小单位清点，不够一个单位的忽略不计，同时取出归入待处理品堆放处； (7). 盘点时，顺便查看商品的有效期，过期商品应随即取下归入待处理品堆放处； (8). 对无法查知商品编号或商品售价的商品，就立即取下，稍后追查归属； (9). 盘点注意大分类和小分类，注明该分类商品所在的货架号码。2．复点作业规定 (1). 复点时要先检查盘点配置图与实际现场是否一致，有否遗漏区域； (2). 复点在初点进行一段时间后进行，用蓝色一联； 3．抽点作业规定 (1). 对整个区域的抽点视同复点； (2). 抽点商品要选择卖场内的死角，或体积小、单价高、量多的商品； (3). 抽点用红色盘点表，注明为抽点； (4). 抽点是对初点和复点无差异商品的抽验。4．差异处理 此处讲的差异是初点和复点不一样及抽点与初点、复点的结果不一样。（数据差异的调整，见第八单元库存调整） (1). 初点和复点不一样，应由主管或其指定的不同员工去第三次点，填写红色单，注明第三次盘点。若还有差异则由不同的人重复上述动作，并注明是第几次盘点，直至正确、电脑没有差异报表出现为止； (2). 抽点若发生与前述盘点有差异，按上述动作进行，直至正确； (3). 若无差异则须主管签名，由ALC进行“确认”动作。5．注意事项 (1). 每份盘点报表必须由部门经理以上人员签名； (2). 主管在签核报表时，对其数量的总和应再核对一次，以确保无误； (3). 主管必须检视每位员工负责的盘点区域是否确实完整地盘点； (4). 在盘点前该盘点品项的销售区域应维持适当的安全库存量； (5). 主管须负责对盘点过程中汇集的待处理品（如破损、变质商品、过保质期商品、无商标商品等做出相应处理（如报损、重新包装等）。6．打印实际盘点报表 经主管核查无误后，并由部门经理以上人员签字后，由ALC打印实际盘点报表。 第八单元 盘点结果的分析和处理盘点作业结束后，实际库存和电脑库存相核对，若有差异要追查原因，堵疏防漏。一、 追查差异原因（差异原因如第四单元所述） 二、 库存调整 1．库存更正流程图(1). 此时产生的差异，经部门经理签核后，以盘点实际库存量作为正确数据； (2). 营运副总签字后，ALC方可作“确认”工作； (3). 公司营运部于各品项盘点后将视情况予以抽查； (4). 报表保存至该品项下次盘点后，方可销毁； (5). 帐务调整，由财务部完成； (6). 盘点电脑系统流程，参照电脑部相关程序。2．资料整理 (1). 经理要确认盘点单是否全部收回，同时要有签名； (2). 复印留底，原件送财务部核算； (3). 财务部在收到盘点资料后 ，2日内提出盘点结果报告； (4). 各部门做盘点实施情况报告，以作为以后改善、参考之依据。盘点报告 部门: 日期: 执行情况 问题 改善对策 初盘复盘抽盘主管:三、游离商品的处理 1．盘点通常会发生下列特殊情况 （1）．有货号，无品名或错品名 其原因有：  货号错误  货号已淘汰，但商品仍在销售  套号（厂商滥用已有货号，套用新产品） （2）．有品名，无货号 其原因有：  条码脱落，又无据可查  店内自购，还没有编号 2．处理程序： (1)． 进行清查：在可能的情况下须确认货号（条码），同时输入库存记录 (2)． 清查后仍无法找出原籍的商品一方面要列清单送采购部确认，一方面将其集中以便处理 (3)． 采购仍无法确认的商品，可以用下列方式处理：  退回厂商  如果无条码有商标的商品，在品质仍完好的情况下由店长决定酌情作清仓处理  报损 (4)． 属未经许可引进之商品，则追究责任 (5)． 注意：不可将不合格产品，过期或变质商品销售给顾客

在sap系统里怎样进行循环盘点设置

库存控制的最佳理解实践

在谈到所谓“库存控制”的时候，很多人将其理解为“仓储管理”，这实际上是个很大的曲解。传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢？库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（DSCM），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节；从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢？以下两方面的原因是不可忽视的：第一、我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。

第二、ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为“库存管理”或者“库存控制”。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了。其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：第一、库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标（KPI）就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。第二、库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。第三、库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应（生产、客户）。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题。

请教SAP中盘点差异怎么调整

不知道你说的是什么意思？盘点时，先在系统创建盘点凭证，也可以先盘点，有差异的再创建盘点凭证，然后把盘点情况输入，最后进行差异过账，就OK了！财务上进的应该是盘点差异科目（具体看移动类型的科目配置）。不知道你说的调整是指的什么